Риск — менеджмент на предприятии

Прозрачность результатов деятельности каждой компании необходима всем субъектам финансовых отношений. Государство
заинтересовано в налогах, кредиторы — в возврате кредитов, поставщики — в платежеспособности клиентов. Инвесторы — собственники (акционеры) вправе рассчитывать на приемлемый уровень доходности и соответственно рискованности своих вложений.

В связи с этим в сфере предпринимательства
за рубежом все большее внимание уделяется вопросам, связанным с наблюдением и предупреждением на предприятиях опасных ситуаций собственного развития. В частности, в рамках анализа и интерпретации годовых итогов деятельности в пояснительной записке к балансу представляется необходимым освещать риски будущего развития предприятия. Обязанность проведения такого анализа возлагается на наблюдателя — эксперта, который оценивает, выполняет ли свои задачи созданная для этого система наблюдения и контроля.

Другими словами, речь идет об обязательном внедрении на предприятиях риск — менеджмента как особого подхода к управлению предприятием, состоящего в предвидении и уменьшении негативных последствий неопределенности ожидаемых результатов деятельности. «Рисковать или ограничиться достигнутым?» — ответ на этот вопрос часто зависит от субъективных предпочтений, но в условиях разделения функций собственника и менеджера требует обоснованного принятия решений. Менеджеры ответственны перед акционерами за конечные результаты деятельности предприятия, за его финансовое состояние, и источник конфликтов между менеджерами и собственниками зачастую связан не только с нечеткостью поставленных стратегических целей или негибкостью тактических решений, но и с несовершенством законодательства. А так как пока ни теория финансового менеджмента, ни законодательство не выработали четких, однозначных понятий «риск», «уровень риска», «риск — менеджмент», «система риск — менеджмента», «процессы риск — менеджмента», следует, на наш взгляд, обратиться к накопленному практическому опыту.

Под риском понимают все внутренние и внешние предпосылки, которые могут негативно повлиять на достижение стратегических целей в течение точно определенного отрезка времени наблюдения, например периода оперативного планирования. К стратегическим показателям относятся выручка и покрытие затрат, включая проценты на капитал, оборот, качество, имидж и т.д.

Манипулирование риском — это разработка и проведение мероприятий, которые позволят компенсировать предстоящие риски (например, хеджирование), снизить (например, посредством решения о менее рискованной альтернативной деятельности, диверсификации) или перенести (например, при помощи страхования), уклониться от рискованных действий или осознанно пойти на риск (акцептировать).

Система риск — менеджмента — это взаимосвязанное выполнение функций предприятия в рамках рисков, характерных для данного бизнеса (в сферах операционной деятельности, сервиса и концерна в целом). Эти функции состоят в следующем:

1. регулярное планирование, выплата налогов и контроль протекания бизнеса;

2. организация всех внутренних бизнес — процессов;

3. оценка бизнес — процессов на экономичность, упорядоченность и функциональность;

4. освещение всех внешних и внутренних событий, которые могут повлиять на развитие предприятия в будущем;

5. ведение процессов и развитие концепции риск — менеджмента.

При систематизации рисков различают внешние и внутренние риски, информационные риски и риски принятия решений.

В ходе внедрения риск — менеджмента на предприятии определяют задачи, ответственность и полномочия правления и отчетных единиц. Отчетные единицы — это подразделения, участвующие в риск — опросах. Вся деятельность председателя правления (совета директоров) предприятия должна быть организована в русле риск — менеджмента. Поддержку и координирование деятельности каждой из отчетных единиц через призму задач, стоящих перед корпорацией в целом, осуществляет специальное формирование. Его название — corporate governance — можно приблизительно перевести как «центр управления риском». Схема построения риск — менеджмента на предприятии показана на рис. 1.

Рис. 2. Построение риск — менеджмента на предприятии

К задачам правления относятся следующие:

выбор мероприятий для внедрения и развития риск — менеджмента;
определение мероприятий для маневрирования риском;
оглашение предпринимаемых действий в области риск — менеджмента перед общим собранием.

Правление ответственно за внедрение и протекание процессов риск — менеджмента; своевременность и полноту проводимых мероприятий по манипулированию риском, особенно для рисков, о которых необходимо заявлять в соответствии с законодательством. В компетенцию правления входит делегирование задач, ответственности и полномочий по риск — менеджменту во все подразделения концерна; проведение специальных исследований по идентификации и оценке риска, включая анализ предпринятых мер в отдельных подразделениях.

Подразделения концерна (отчетные единицы риск — менеджмента) должны:

участвовать в системных мероприятиях;
осуществлять инвентаризацию (учет) риска;
планомерно и систематически проводить идентификацию и оценку риска;
своевременно направлять доклад о риске председателю правления;
формулировать и конкретизировать мероприятия по манипулированию риском;
назначать координатора риска внутри подразделения.

Подразделения ответственны за:

следование генеральной линии риск — менеджмента;
высокое качество проведения мероприятий (актуальность, полнота, достоверность);
высокое качество отчетности о риске в рамках риск — репортинга (актуальность, полнота, достоверность);
высокое качество (актуальность, полнота, достоверность) в инвентаризации риска;
своевременное и исчерпывающее проведение мероприятий риск — менеджмента.

Полномочия отчетных единиц риск — менеджмента касаются определения направлений риск — менеджмента в своих подразделениях; выбора методов риск — менеджмента в своих подразделениях.

Корпоративный центр оказывает помощь отчетным единицам при разработке и проведении мероприятий по манипулированию риском; оценивает приемлемость рисков, идентифицированных и представленных в риск — репортинге (описание, определение, оценка); оказывает содействие в развитии и применении методов, инструментария риск — менеджмента. Центр ответствен за обеспечение качества всех действий отчетных единиц в совместной работе с формированием центра управления риском. Полномочия центра распространяются на инициативное проведение специальных исследований в определенной области по согласованию с центром управления риском и ревизионной комиссией корпорации; разработку и актуализацию специализированных направлений в соответствии с требованиями риск — менеджмента по согласованию с центром управления риском.

Задачи формирования центра управления риском:

создание и развитие системы риск — менеджмента;
координация системных мероприятий;
координация инвентаризации риска;
координация риск — репортинга и составление менеджерского отчета;
согласование с ответственным экспертом — наблюдателем;
обеспечение корпоративного центра информационными потоками, включая системные мероприятия, риск — репортинг, результаты инвентаризации риска.

Руководитель и сотрудники центра управления риском ответственны за экономическое содержание риск — менеджмента; высокое качество и убедительность риск — репортинга, идентификации риска и системных мероприятий; воплощение требований правления и законодательства в риск — менеджменте.

Полномочия центра управления риском — это определение по согласованию с правлением генеральной линии риск — менеджмента, используемых методов и методики, инициирование специальных исследований, касающихся выбранных направлений риск — менеджмента.

Процессы риск — менеджмента охватывают следующие блоки:

— формирование «культуры» деятельности по управлению риском;

— проведение инвентаризации рисков;

— описание результатов в специальном отчетном докладе — репортинге;

— осуществление функций и задач контроллинга;

— систематическая, обоснованная подготовка к риск — менеджменту всех подразделений;

— немедленное сообщение непосредственно председателю правления о существенных рисках (высокий уровень ущерба с вероятностью более 30%).