Организация корпоративного управления на примере создания ФПГ

Рассмотрим, как на практике осуществляется корпоративное управление, на примере организации и функционирования финансово — промышленной группы (ФПГ).

В
1995 году в соответствии с указом Президента России была создана и зарегистрирована финансово — промышленная группа «Интеррос». Основной ее целью было декларировано создание ориентированной на экспорт кооперации долгосрочного характера, направленной на формирование и выполнение совместных программ на внешнем рынке. Реализация этой цели предусматривала построение стратегической структуры ФПГ в виде следующих блоков:

1.
Внешнеэкономический: АОЗТ «Разнотрейд», АООТ «Роснефтеимпэкс», АООТ «Росхлебопродукт», АОЗТ «ВАО «Союзплодимпорт», АОЗТ «ВАО «Экспортхлеб», АОЗТ «Совинторг», ГП «ВО «Продинторг», ГП «ВЭО «Союзпромэкспорт», ГП «ВО «Тяжпромэкспорт», ГП «ВТФ «Энергия».

2.
Финансовый: АОЗТ «АКБ МФК», АООТ «АКБ ОНЭКСИМбанк».

3.
Транспортный: ГП «Октябрьская железная дорога», ГП «ВО «Союзтранзит».

4.
Производственный:

направление черной металлургии: АООТ «Кузнецкий металлургический комбинат»;
направление цветной металлургии: АООТ «Новокузнецкий алюминиевый завод», АООТ «Норильский никель»;
направление нефтехимии: АООТ «Иргиз», АООТ «Фосфорит».

5. Обеспечивающий: некоммерческая организация «НПФ
«Интеррос-Достоинство», АООТ «ИНРОСС Капитал», АООТ «Технохим», ТОО «Росэкспертиза», АООТ «Интеррос».

Тем же Указом предусматривались:

— передача в трастовое управление группе «Интеррос» закрепленных в федеральной собственности пакетов акций (АО «Норильский никель», АО «Фосфорит»);

— создание межотраслевого фонда развития экспорта, образуемого за счет товарных ресурсов и финансовых средств участников группы и других источников;

—
создание в рамках ФПГ специализированной внешнеэкономической организации «Интерросимпэкс» в качестве спецэкспортера стратегически важных сырьевых товаров по всей номенклатуре, закрепленной за участниками данной группы.

В организационном проекте ФПГ «Интеррос» в качестве основных направлений программы реализации продукции группы отмечены следующие:

1.
По группе предприятий металлургического комплекса предполагалось сосредоточить усилия на производстве и реализации цветных металлов (никеля, меди, кобальта, алюминия), а также повышении конкурентоспособности продукции черной металлургии (чугуна, проката).

2.
В сфере нефтехимического комплекса планировалось производство и реализация широкой номенклатуры конкурентоспособной продукции
(от удобрений для агропромышленного комплекса до кислот с высокой степенью очистки и товаров народного потребления).

Перечисленные направления были положены и в основу инвестиционной программы ФПГ «Интеррос». Постановлением Прави-тельства РФ № 688 от 10.06.95 г. ФПГ «Интеррос» был присвоен статус межгосударственной: в группу вошел холдинг «Ульба» (Казахстан, г. Усть-Каменогорск).

ФПГ «Интеррос» является типичной банковской
группой, основными участниками и структурообразующим звеном которой выступили ОНЭКСИМбанк и МФК. Внешнеэкономическая направленность ФПГ «Интеррос» вытекала из характера создания ее основного звена — ОНЭКСИМбанка и МФК. Уже к середине
1995 года альянс «ОНЭКСИМ-МФК» по величине активов вышел на второе место среди российских банков, постоянно находясь в числе банков высшей категории надежности. Развиваясь, этот банковский тандем, вовремя спрогнозировав близкий момент наступления пороговой эффективности денежного рынка и замедления динамики внешней торговли — приоритетных направлений своей деятельности, в качестве стратегии выбрал промышленную экспансию. Первым этапом ее реализации можно считать создание ФПГ «Интеррос».

Стратегия группы ОНЭКСИМ отличалась высокой активностью, граничащей с агрессивностью. Не участвовав в чековой приватизации, группа через залоговую схему освоила 357 млн, почти половину из 779 млн долл., направленных в бюджет в результате залоговых аукционов. В результате группа получила в залог контрольный пакет РАО «Норильский никель», 25% ОАО «Северо-Западное пароходство», 15% акций ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» и 37% акций
ОАО НК «Сиданко». По данным 1997 г
., последнее занимает второе место среди крупнейших российских нефтяных компаний по запасам нефти, третье — по добыче, первичной переработке и экспорту нефти, включает «Варьеганнефтегаз», «Кондпетролеум», «Удмуртнефть», «Черногорнефть», «Саратовнефтегаз», Ангарскую нефтехимическую компанию, Саратовский НПЗ, Хабаровский НПЗ, четырнадцать компаний по нефтепродуктообеспечению, три — производящих оборудование, АО «Крекинг» — в сфере НИОКР, владеет широкой распределительной сетью: более 700 АЗС и около 160 нефтебаз. С сентября
1997 году «Сиданко» владеет 51% акций АО «Братск-нефтепродукт».

Компания через дочернюю «Русиа-Петролеум» (60%) контролирует восточносибирское Ковыктинское газоконденсатное месторождение, запасы которого составляют 900 млрд куб. м (в потенциале — до 1,5 трлн. куб. м), что втрое превышает запасы газа крупнейшей нефтяной компании British Petroleum (BP). Последняя в ноябре 1997 г
. приобрела 10% акций «Сиданко». Сотрудничество «Сиданко» и British Petroleum основано на планах совместного освоения Ковыктинского месторождения, в которое британская компания намерена инвестировать 172 млн долл. В этих целях заключен договор о создании совместного предприятия, которое получит в собственность акции «Русиа-Петролеум», контролируемые «Сиданко» (55% уставного капитала). В результате фактически BP будет располагать 50% проекта, учитывая ее долю в «Сиданко». На ключевые посты в «Сиданко» (вице-президент по финансам, вице-президент по производству, директор отдела стратегического развития) были назначены менеджеры BP.

По итогам залогового аукциона и инвестиционных конкурсов группа ОНЭКСИМ получила 86,6% акций «Сиданко», что заметно отразилось на менеджменте компании: к управлению приступила новая команда топ-менеджеров, перед которой была поставлена задача по структурированию компании — построению жесткой вертикали собственности и управления.

В связи с этим в 1997 году было предпринято два принципиальных шага. Одним стало введение внешнего управления дочерними предприятиями — одиннадцать дочерних организаций передали полномочия своих исполнительных органов «Сиданко» как управляющей компании, что увеличило возможности координации подразделений «Сиданко». Другим основным инструментом построения вертикальной системы корпоративного управления стала консолидация акций добывающих дочерних предприятий, что позволило сконцентрировать до 70% акций у «Сиданко».

По итогам года рыночная стоимость «Сиданко» выросла примерно в 9 раз (рейтинг Financial Times), прирост запасов нефти достиг 33 млн т, объем добычи нефти — 24, 9 млн т, газа — 2,1 млрд куб. м.

Более проблемной из крупнейших членов группы является компания «Норильский никель», включающая Норильский горно-металлургический комбинат и комбинат «Североникель» и являющаяся крупнейшим производителем никеля (около трети мирового производства), кобальта, меди, металлов платиновой группы. В августе
1997 году на инвестиционном конкурсе группа ОНЭКСИМ приобрела 38% акций «Норильского никеля».

Участие группы в делах последнего началось с анализа корпорации управляющей компанией «Интеррос». В первую очередь это касалось обозначения «управленческих информационных систем», что, по мнению генерального директора «Интерроса» В. Шматовича, подразумевало расчистку внутренних финансовых систем, построение прозрачной, понятной инвестору управленческой системы, выделение более или менее прибыльных кусков компании, а на этой основе — возможную реструктуризацию.

Сейчас у «Норильского никеля» существует программа корпоративной реструктуризации, появились первые положительные результаты: установлен контроль над финансовыми и товарными потоками, решены проблемы задолженности Норильского горно-металлургического комбината бюджету. Для полной нормализации ситуации и качественного скачка в развитии общества, по заявлению руководства группы, ему необходим стратегический партнер. Вполне определенно группа ОНЭКСИМ реализовывает свою стратегию на ОАО «Северо-Западное пароходство», в состав которого входит девять портов, три судостроительных и судоремонтных завода, пять обслуживающих совместных предприятий. Концепция реорганизации Северо-Западного пароходства была согласована еще в 1994 году. Ее основным замыслом является преобразование структурных подразделений пароходства, существующих в форме филиалов, в хозяйственно — самостоятельные дочерние общества. На настоящий момент этот процесс находится в стадии реализации. С приходом группы ОНЭКСИМ направление преобразований было скорректировано и активизировано.

Концепция корпоративной реструктуризации пароходства основана на организационно — правовом обособлении групп наиболее перспективных активов в самостоятельные компании, не обремененные накопленными долгами. Практически это воплотилось в концентрации первоочередных интересов группы: в августе
1997 года создано ОАО «Северо-Западный флот», наделенное 38% активов пароходства, состоящими главным образом из принадлежащих последнему судов. Таким образом, первая стадия корпоративных преобразований реализована в стратегическом выделении точки роста Северо-Западного пароходства, способной стать основой всего комплекса антикризисных мер.

Промышленная политика группы выглядела следующим образом: начав с внешнеторговой деятельности, в сферу интересов попадали разноотраслевые промышленные предприятия. Так, существовало направление на контроль над предприятиями, производящими минеральные удобрения: «Фосфорит», Воскресенский завод минеральных удобрений, Череповецкий «Азот». Затем, как правило, после установления контроля, в группу вошли крупнейшие предприятия различных отраслей промышленности, превратив ее в широко диверсифицированную. Следует отметить, что имущественные и инвестиционные рокировки, корректировка политики отразились и на «официальной» ФПГ «Интеррос»: в
1997 году она прошла перерегистрацию в новом составе.

В марте 1998 года группа объявила о выработке стратегии
реструктуризации ФПГ, основная цель которой заключается в упорядочении связей ее членов и достижении прозрачности, что облегчит деятельность группы по привлечению инвестиций и поиску стратегических партнеров. В результате проведенной перестройки группа будет включать три блока: финансовый, промышленный и блок масс-медиа.

Первый составят ОНЭКСИМбанк, инвестиционный банк «МФК-Ренессанс», страховая компания (объединяющая «Ренессанс-страхование» и «Интеррос-согласие») и компания по управлению активами. По замыслу, между ними должна быть достигнута такая степень координации, которая позволит предоставлять полный пакет банковских и финансовых услуг. Приоритеты промышленного блока группы разнятся. Стратегически важными признаны телекоммуникации («Связьинвест»), металлургия (Новолипецкий металлургический комбинат, «Норильский никель»), нефтегазодобыча («Сиданко») и высокие технологии («Пермские моторы», «ЛОМО»). Управление блоком масс-медиа («Эксперт», «Известия», «Комсомольская правда», «Русский телеграф», информационное агентство «Прайм», радиостанция «Европа плюс») будет осуществляться специализированным холдингом.

Данная реструктуризация значительно расширяет объем полномочий «Интерроса», центральной компании официальной ФПГ «Интеррос». Вместе с тем четко определены границы вмешательства в дела подконтрольных подразделений — это стратегическое планирование и финансовый контроль. Аналитики единодушны в оценке создания такого управляющего холдинга как наиболее адекватной нынешней ситуации управленческой структуре.